2008年，當星巴克創始人霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）回到已經脫離高速發展軌道的星巴克出任CEO，且聘請年僅28歲、毫無零售行業經驗的斯蒂芬?吉列（Stephen Gillett）擔任公司CIO時，很多人都以為他瘋了。
今天看來，舒爾茨一心希望借用IT來推動公司轉型的想法是對的。在舒爾茨和星巴克其他高管的共同努力下，星巴克的轉型已見成效――2011財年星巴克門店銷售額環比增長了8%，毛利率也增長了1.5%，達到14.8%。
這其中，吉列功不可沒――吉列和他的IT團隊不但改變了星巴克原來IT設施落后的狀態，而且積極在移動支付、免費Wi-Fi，以及借助新的信息技術為用戶提供關聯服務等方面著手提升用戶體驗，幫助星巴克重新煥發青春。
告別落后的IT基礎
當2008年舒爾茨回歸星巴克時，星巴克的銷售額增長率已在下降，股票價格比兩年前的最高價下跌了將近50%。星巴克當時所面臨的問題是很多公司所共同面對的。舒爾茨回到星巴克出任CEO后，決定關閉600個業績不佳的連鎖店，并實行了公司有史以來的第一次大規模裁員。
同時，舒爾茨非常清楚，要對公司陳舊的技術基礎進行全面改造。他之所以選擇吉列作為公司CIO，是因為吉列在技術方面頭腦很靈活，而且具有豐富的數字媒體知識。更重要的是，吉列有著“貪得無厭的好奇心，從來不會對那些非凡、大膽的想法感到畏懼”。
成為星巴克的CIO后，吉列所負責的IT系統要支持星巴克全球的連鎖店。提到當時星巴克所面臨的IT問題，吉列用了“技術債”來描述。在過去的3年時間里，星巴克新開的店約有2300家，但公司沒有在這些店的IT基礎設施方面投入足夠的資金。
當時星巴克的收銀系統是在DOS下運行的，新員工要接受約6周的培訓以后才能順利使用這套系統。門店經理無法及時接收公司發來的電子郵件，因為店里惟一的一臺電腦要用于處理信用卡業務，平時不能挪作他用。此前，星巴克還啟動了其第一個全球性的ERP系統，吉列要決定這個項目是否要推行下去。
吉列在星巴克的第一周是在一個連鎖店里度過的。“我似乎回到了年輕時，”他回憶說，“我們用的是古老的DOS系統，系統最近一次大的發布是用四種不同的色調來區分不同灰度。”
星巴克的領導者很清楚當時單點銷售系統的局限，卻無可奈何。正如公司負責業務技術的高級副總裁柯特?加納（Curt Garner）所言，公司需要關注幾乎每天都會出現的新店，IT的主要職責是降低風險，并為門店的這種快速增長提供支持。加納透露，在2008年星巴克約160個技術項目中，只有一兩個項目才和門店或顧客相關，其他都是為了解決如何支持門店數量的持續增長的問題。
很多人對舒爾茨、吉列和其他星巴克高管寄厚望于用技術推動公司轉型的思路感到不可思議。為此，在加入星巴克6個月之后，吉列舉辦了一個技術展示會，直觀地向公司高管展示了IT部門在考慮什么，并就什么是首要任務達成共識。
采用現有的單點銷售系統，咖啡師接到一個訂單時，需要將訂單翻譯成機器語言：先要確定訂單是大杯、小杯還是中杯，然后要確定飲料類型，接下來要選擇添加物。不管顧客是否有這些要求，這些步驟都要一步一步完成。而IT部門當時演示的即將推出的銷售系統的demo版，可以實現“談話式訂單”――如果顧客說的是“大杯拿鐵，加一點香草”，咖啡師一次就能準確地執行訂單。
舒爾茨第一次看到兩種系統差異的演示時，興奮地轉過頭去問加納：“新系統什么時候上？不管你打算怎么跟我說，我都希望越快越好。”如今，星巴克已經將這個系統部署到了美國、加拿大、英國和愛爾蘭，并計劃在2012年年內進行全面推廣。
展示會的另一個目的是要給門店經理配備筆記本電腦。那時每個門店都只有一臺與信用卡系統連接的臺式電腦。它不能用來辦公或收發郵件，以免對支付業務產生影響。
吉列他們在展示會上演示了如何使用筆記本電腦來處理員工的一些應用（過去是在紙張上完成的）、工作推進計劃（也是在紙張上完成的），并進行培訓。那時，如果有人要申請一個星巴克的工作職位，需要填完一滿頁的表。如果他要申請附近另外一個門店的另一個工作職位，還要填另一張完全一樣的表。
現在，這種情況已經發生改變。星巴克為1萬家門店配備了新的筆記本電腦。在美國和加拿大，這些電腦已經預裝了一些在線應用和在線勞動力調度系統。借助微軟基于云的365辦公軟件服務，美國、英國和加拿大的門店經理還可以在這些電腦上接收電子郵件和一些生產應用程序。
成立數字創投部門
但是在2009年之前，吉列所做的工作還是中規中矩的。這種情況在2009年初發生了轉變。當時舒爾茨告訴公司的領導層，在新的一年里，他有意推出一些大的舉措。他要求他們在當前的職能基礎上提出一些超前的想法。
就在此時，吉列向星巴克的領導層提出了建立被他稱為“系列A”的風險資本創投計劃，并為此新組建一個數字創投部門。吉列表示，這個部門獨立于IT和市場部門，但又與這兩個部門都密切合作，專門為星巴克的終端客戶提供基于智能手機、平板電腦和筆記本電腦的新服務。
吉列的想法得到了認可，并開始運作。他找到了他以前的同事亞當?布洛特曼（Adam Brotman）來幫忙。布洛特曼曾經創立了多個電子商務公司。自數字創投部門成立以來，星巴克在移動支付方面就成為業界的領導者。吉列的數字創投部門和IT部門還一起合作，對公司的會員卡系統做了改造，其中很重要的一部分就是開發智能手機應用程序來支持會員卡。他們首先在美國建立起了數字網絡，為顧客提供免費的店內Wi-Fi。
一直以外，星巴克的市場部門與IT部門合作密切，甚至可以稱其聯合體為數字市場部門。例如，他們會提出這樣一個建立一個智能手機應用的想法：當手機攝像頭照向某個零售商的標志性的紅色假日杯時，手機屏幕就顯示其相應的特點說明。與之不同的是，數字創投部門是要推動公司的寬帶和移動策略。
“如果我來負責數字能力建設職責，并將其歸入IT或者工程部門，它必然會受到各種技術項目的影響。”吉列說，“同樣，如果我們將其歸入到市場部門中，它也必然會受各種市場活動的影響。我們需要讓這個部門具有足夠的自主權，擁有自己的發展方向。”
他的工作不限于此。星巴克還要在全球范圍內實施很多大型技術項目。2011年11月，他們發布了一個類似Apple Store的IT支撐系統，吉列希望借此能從員工那里得到更多好的IT建設建議。此時，星巴克已經還了不少的“技術債”，并開始著手推動一些大膽的IT驅動項目。
