中國發展研究基金會、人力資源與社會保障部社會保險研究所于2009年4月2日在北京釣魚臺國賓館舉行“重構社會福利體系”國際學術研討會。哥本哈根商學院教授Peer H.Kristensen在研討會上發表了主題為“全球化和北歐模式：發展福利國家和試驗性的經濟組織體制”的講演。其中談到北歐福利國家的經驗時Peer教授說，我們不應該只是向員工、向社會個體發放福利，而應該更多地把精力放在使家庭，使個人更加積極地參與到就業中的工作上來。通過把市民送到再培訓的機構來進行持續和終身的教育，他們能夠學到新的工作方式和技能，而不是坐在家里等待被分配新的任務和工作。以下為Peer H.Kristensen在研討會上的發言全文：

Peer Hull Kristensen：

女士們、先生們，我非常感謝也非常榮幸能有這樣一個機會和各位尊敬的聽眾們進行交流，我希望能夠作出一點貢獻，幫助大家更好地了解福利國家是如何運作的，尤其是在現在全球經濟這樣一個態勢之下。

實際上北歐福利國家的基準一直保持得非常高。在我開始講北歐國家的模式之前，我們還應當看一看大的背景，一些基本問題的情況，看一看國際的經濟發生了什么樣的變革，在上世紀九十年代，這樣的變革已經很明顯了。我們認為現在發生了一系列的變化，尤其是在公司的組織中，他們在全球經濟當中的作用都發生了巨大的變化，都從過去融合的上下層級式的關系到了一種開放的網絡公司和公司不斷地參與到全球的網絡當中，不斷地去變換他們的角色這樣一個過程。

同時，伴隨著公司的變化，公司內部也發生了一些變化，變化出更具分散式的運營模式，公司的執行和計劃組織的工作已經下達到了公司更低的層面。同時在這些新公司管理的方式方面也出現了一些新的途徑。一方面我們不能再認為第三世界國家僅僅是向我們提供廉價的勞動力，現在第三世界國家已經和其他大洲一起提供創新的來源和動力，比如說中國的公司和我們的公司都參與到角色不斷變換的過程當中。

正是在這樣一個變革的過程當中，北歐國家也發生了變化，從原先的合作伙伴逐漸轉變到新的角色。在上世紀九十年代開始，因為北歐國家的技術或者工業水平比較高，我們也受到了全球化深刻的影響，一開始我們遇到了一些問題，這是不可避免的，比如說在競爭力方面，北歐國家有了顯著的上升，我們的位置也發生了變化。比如說在全球經濟論壇競爭力排名上，由原先20多名上升到了現在的全球前5名。同時，宏觀的經濟情況在我們社會里都出現了顯著的變化，我們不再有財政的赤字，我們的通貨膨脹是比較低的，也有一個非常積極的貿易平衡。

在人類發展方面，我們的排名并沒有下降，反而上升了。我們并沒有把人群中的一部分摒棄在外，不管是年輕人、老人還是女性，在勞動力市場上的參與度都是世界上最高的。同時，在全世界的收入差距方面，我們的排名也是最低的。因此，我認為很重要的一點是我們要注意并且強調，我們之所以取得了這些成就，是因為我們預計到了全球化的到來，并做好準備。大家可以從丹麥流出和流入的外資方面看出。事實上我們在外商直接投資流入方面的增長和中國一樣，但同時我們的對外投資增長速度也是非常快的。

對于很多北歐國家來說，這確實是一個很有意思的現象，因為我們甚至沒有預料到自己會表現得這么好。幾年之前，我們開始了一些研究，看一看在歐盟的框架之內進行相關的框架性研究，我們剛剛完成了對于北歐國家模式研究的報告，編撰成書。

我們發現那些國際化運營的公司如果來自北歐的話，他們都有很強的能力，在管理層的變動方面也能應對自如，在基準的不斷變化方面也能適應自如。所以說，一方面在公司的所有權，公司決策，公司基準方面有著不斷的變化和劇烈的波動性。但是那些北歐的公司一旦國際化之后，都能夠不斷地在國際市場上捕捉新的發展機會，成為有機的合作伙伴。盡管所處的環境是劇烈變化的，但是讓我們感到驚奇的是，北歐國家公司戰略的變化還是比較一致的。比如說，他們不斷地在產品開發的基礎之上去增加服務，增加它對顧客的附加值，他們在取得了一個顧客群之后會繼續問另外一個問題，如何去進一步改善顧客的滿意度，繼續擴大顧客群。

在向顧客型公司轉變的過程當中，他們也在不斷地增強自己的功能，比如說在醫院的角色變化方面他們進行更多的整合工作，一方面先買一些至關重要的設備，然后買其他附屬型的設備，對這些設備進行優化和改善，最后把整個醫院的環境進一步改善。整過程呈現更多地、更近地向顧客靠近的趨勢，這是北歐公司在整個過程當中一個共同的發展趨勢。

他們到這樣一個水平的時候，希望能夠有更加復雜的客戶基礎，使得他們能夠在公司能力方面有所提升。為什么在主業變化方面這些公司能夠應付得很好呢？因為他們能夠應對客戶不斷變化的需求。另外，這些公司也能夠把它的權力下放到更低層級的管理人員手上，使這些權力能夠在公司內部得到合理的分散。在一些公司，可能大家看到的不是像傳統的那種有非常深的層級，而是有比較明確的責任分配，但是不一定有那么多的層級。

所以，這些做法是以不同的形式和不同的結構存在的。很多跨國企業也在一些外國政府監管框架下尋求靈活的運營方式。公司自己在組織結構方面發生了變化，這對于公司來說是一個比較大的挑戰，因為你必須要滿足公司內部運營的一些需要，另外還需要額外地考慮外部的一些變化，應對挑戰。

為什么這些公司能夠應付剛才講到的這些變化呢？主要是我們有一個產業關系的遺留，由于這樣的傳統，使得公司能夠和工會有比較密切的合作。大家可以看這張圖，所有的北歐國家基本上有一個共性，我們都屬于學習型組織，意思就是我們一般在組織結構方面會比較精密，責任的分配比較分散。為什么這樣一個結構能夠起到作用呢？因為我們在運營團隊和顧客之間有一個比較密切的互動，所以我們北歐國家并不是有一個非常高的機構的集中度。相反我們希望能夠提高這些機構的治理能力和效率，增加他們對消費者的關系的投入。這樣一種工作環境如果沒有一個好的福利體系來支撐的話是不可行的，我們為什么要把它稱為福利國家呢？因為我們在做這個工作的時候，我們的雇主必須要合理地管理企業，實現合理的活動計劃。

另外一方面，我們看到上個世紀九十年代的一些經驗也是值得借鑒的。在芬蘭，比如說像諾基亞這樣的公司，可以說是工程師使這些公司發生了變化，而這些公司又帶動了國家的發展。實際上這些公司能夠在工作場所中為他們的員工創造一個比較寬松的、創新型的環境，供他們來進行研發，這就是在北歐我們的優勢。我們能夠在一個比較大的水平上為員工提供提升技能的機會，通過這樣一種方式，我們也能夠實現優勝劣汰，對那些不能夠應對挑戰的公司，他們就自然被淘汰了。另外，對于那些競爭力比較強的公司，他們在全球的競爭地位就會不斷地提升，特別是那些對全球市場有野心的公司。

在九十年代發生的情況還有另外一個發展，就是員工的自主。大家在考慮的時候，實際上正常的家庭和員工來參與工作型的組織可能并不是非常容易。對于北歐國家來說，我們有最高的教育水平，特別是在有第二個學位或者說在中學教育方面我們做得很好。另外一個很重要的方面是女性的參與度也很高，所以我們可以說一個福利國家提供的服務是能夠使個體家庭來參與一種新的工作環境。另外，我們還有進一步的在職培訓，這些都能夠使員工實現終身的學習，通過這種方式，人們能夠在自己學習的過程中重新定位他們的個人角色。

我們把這個做好的訣竅是，我們有一個工作型、高績效的工作組織環境和文化，通過我們在職培訓，能夠使職工、員工對于公司的活動實現個性化的培訓。比如說公司在某個特定情況下的需求，我們可以根據這個需求作出響應，來制定培訓計劃。我認為，在考慮這一點的時候必須要比較謹慎，特別是結合中國的實際情況來實施這樣的計劃的時候要尤其謹慎。特別是要考慮到這個項目的融資成本，現在有好多的人在失業，我們在做社保的時候必須要使得勞動力市場能夠被動員和調動起來。另外，我們還要有一個比較高水平的社會保障體系來實現社會服務，實現進一步的培訓和更多的提高個人能力的機會。所以，我們不應該只是向員工、向社會個體發放福利，我們應該更多地把精力放在使家庭，使個人更加積極地參與到就業中的工作上來。

如果從這個角度重新詮釋福利國家的話，能夠把我們的經濟建設從一種防衛性的地位變成主動出擊的地位，就能夠形成一個新的比較優勢。通過把我們的市民送到再培訓的機構來進行持續和終身的教育，他們能夠學到新的工作方式和技能，而不是坐在家里等待被分配新的任務和工作，所以我們認為在設計這個系統的時候，應該要考慮這種差異性，在北歐我們是這樣的做法，我們必須在財政體系的外部或者之上來重新構建這樣的系統。

對于我們北歐國家來說也有一些挑戰，挑戰就是進一步完善這個體系，學到新的方式，提高我們的服務，使得這個體系更能夠針對工人和社會成員的需求。對于我們公司來說也是一個挑戰，因為他們必須要到外國的一些公司，與外國的公司進行兼并、進行合作，所以他們在這個過程中也要考慮創新，我們在這個過程中也必須發展出一個統一、協調的戰略，通過這種方式才能成功。謝謝大家。

（來源：中國經濟網 編輯：劉世東）